“赋能”意味着从传统买卖关系到双赢合作关系的根本性改变。“赋能”关系建立的关键时机就是利益共同体关系建立。

低价不是赋能的直通车

行业一直存在一个从采购源头倒逼回来的压榨链，所以让人理解低价是最直接有效的直通车。由于互联网和资本的进入，甚至在交易比拼中“盈利”这条线也被无情的击穿。对，好多在亏损卖配件，无论是卖给c还是b。

但通过亏损实现快速聚合市场，然后达成“垄断”效应，通过规模效应盈利的童话故事在后市场就没有发生过。原因是后市场本质是个需求不可创造（汽车用品除外）的“被动型消费”，促销活动拉动消费的可能性不大，零售电商的逻辑在这里事倍功半。

那么我们追根溯源思考下，采购的决策终点在哪里？我认为，采购的决策终点在汽服门店（修理厂）。

为什么这么说？车主虽然是最后的付费方，但是汽车维修、哪怕是简单的保养，对于车主来说也是不尽透明的。真正能搞明白自己需要什么样的配件与服务的车主，比例都不到1%。所以，后市场消费决策中，车主是付费方，而不是决策人。对，后市场消费是个付费方和决策方分离的行业。那么我们进一步思考下一个问题：谁在决定最终的消费？或者说决策终点是在产业链的哪个节点？无疑是汽车服务企业，4S店、服务站、修理厂，是他们在决定着最终用什么、采购什么。后市场的产品交付是个服务+配件的综合交付，加上车主专业性的天然遮蔽，后市场服务商充当了“医生”的角色，这个角色天然赋予了他“专家顾问”的地位。使其更方便的帮车主决策。

后市场的决策者是修理厂，那么配件采购的生意本质，是个B2B（配件商对服务商）生意，而不是B2C，至少在中国我认为新能源车普及之前，车主是没有这个机会了。

明白了配件交易本质是个B2B本质，就明白了价格战在配件生意中没有意义。B2B生意用价格换不来任何交易忠诚，如果没有其他价值绑定，一旦没有价格优势会丝毫不停留的逃离。而价格战，甚至是亏损贴补来的交易流量，只是个过路财神，对生意没有任何帮助，反而将自己的价格和经销体系搞乱。

“赋能”可以从哪里入手？如何做？

经过这几年的比拼，其实行业的交易系统已经做的足够完善了，从商城、订单、数据查询，几乎各个工具和数据领域都有数家专业的公司在做。可是，我们努力花重金打造了那么完善的系统，一个悲催的结果是没人用！最大量的订单信息还是在微信和QQ上。

汽服店面其实并不拒绝使用互联网工具，10年前大家配件基本靠电话，8年前基本靠qq，现在全靠微信，大家工具使用的切换并不慢。唯独我们做的就是不用，原因是：你没有给人足够的理由替代微信。从汽服店面端的需求是尽快的把订单传递出去、比价、购买。再方便的查询、下单、支付功能在真实需求面前都是假的。

我们的IT系统缺乏运营，这也是我一直在行业呼吁的，全自动化系统是不可行的，后市场的系统（ERP、SaaS）都应该是运营逻辑。自动化是BusinesstoBusiness，运营承载了商人对商人。不是我们的系统做的数据查询不够精准、下单不够方便、支付不够流畅，这部分toBusiness的暂时做的已经足够好，另一部分toBusinessPerson的几乎是零。

运营赋能应该做什么？

承接以上的运营概念，好多人将运营理解成汽服门店经营（咨询、培训）。这也是不对的。没有一家汽修店老板真正愿意承认自己的管理是有问题的。但10个汽修店老板有9个会和你说他缺一个好店长。

潜台词是什么？是目前店面的复杂工作已经让店老板疲于应付。而他能想到的办法是将自己的痛苦转嫁到另一个人身上。这个办法是个死局，店老板为自己的生意一定是最用心的，雇佣职业经理人的动力、用心程度、忠诚度都是有问题的。更何况行业的优秀店长本来就是稀缺资源。

所以，从开始就抱着替老板“代运营”逻辑的方式都是效率低的或者商业逻辑很难成立的。真正的赋能是解放店老板非客户服务和修车部分的大部分工作。这是店面最核心的工作，也是不可被替代的。其他的营销、采购、管理、品牌、专业性、技术等等这些辅助类店面核心工作的都是可以帮助店老板减压的。

我拿车险业务举例，大部分修理厂车险业务做的并不好，但是都希望上这块业务。怎么做？

店老板向上和多家保险公司谈政策、理赔、配套服务，向下让修理厂的员工学会销售、报价、出单、搞清楚什么是三者、划痕，什么情况需要重新验车拍照，什么情况哪家保险产品更适合，如何根据本店客户情况设计和维修关联产品捆绑用户，以及如何设计好的广告语和海报触达用户。这一系列复杂问题，在本来已经人才缺乏的修理厂再找到一个人能快速学习，简直是天方夜谭。因此，大部分店老板只能放弃或得过且过，造成了车险业务并不好。

那么赋能及不是做一套看似自动化的算费软件，号称一个车牌就能彻底完成算费、支付、出单、结算全流程的超级系统，这套故事去骗VC还可以。修理厂需要的是车险碰到问题，有一个活生生的车险专家告诉他车主质疑为什么今年保费上浮，不能投保，重新验车拍照如何做。

这一系列的复杂判断和服务是修理厂服务客户的关键。也恰好是赋能中BusinessmantoBusinessman最应该做的部分，修理厂不是一个流水席生意，相比于高效率的成交，他更希望的是自己现有的2000个存量用户如何服务好和沉淀好。系统能够解决1500个用户的快速算费，永远及不上你帮店老板处理掉一个车主的难题来的重要。

而赋能的关键是：能不能有效的集中起这类业务，把上下游做好。不要抢店面在车主端服务的活，而是把背后的事情集中化，一部分用系统替代，一部分是人在运营。到了店面端成了一个极简的工作，可以更好的服务好最终的买单方，车主。

技术和知识赋能应该做什么？

B2B实现跳脱价格陷阱下低粘性的关键，在于高粘性赋能产品的建立。这类产品有几个特征，社群性、知识性、工具性。

修理厂经营长期在信息孤岛中，大部分老板的信息来源大部分都是在朋友圈、今日头条......这些碎片化的，没有专业性筛选的内容实际上并帮助不了老板的成长，甚至起反面作用。而行业的优秀社群类、知识类产品本来就很少。

因此，能够在技术和知识上完成一定高门槛和质量的社群类产品，是增加B2B生意粘性的有效赋能手段。

具体形态，因各家的商业模式不同，而体现不同。

数据赋能应该做什么？

行业供应链低效的关键点在于缺乏计划性。计划性的大前提是在线化和数据化。

B2B生意应该带中长期计划性的。从宏观角度来看，一个区域的汽车保有量、新车增长量、车型品牌、车龄等信息是有具可循的，所以，一个区域在一定时间内统计数据下，对供应链需求是可预测的。我们在往微观比较，一个5家以上的汽服连锁，他的采购计划性就强很多，而夫妻老婆店，最起码也会做到未来一周的采购计划。

B端越大，计划性越强。因此，行业的数据赋能，应该是能够把零散碎片化的大量中小门店聚起来。这种聚，不是形式上量的聚，应该是将计划性聚起来，这样能够进行中长期精准预测，配件行业最低效的，仓储成本、高库存、高垫资成本都有可能被大幅度的降低，甚至变为零。

从这个视角去重新看一下供应链会大不同，举个例子，以行业经销商利润最薄的机油举例。4升装全合成机油5W-40，知名品牌零售价基本在180到220元每桶。实际原材料部分只有14元上下，工厂添加剂及加工成本5元，包装算10元，总共成本也不到30元。是什么导致了只有1-2%的经销商毛利？仓储、物流、层层囤货、资金占用、营销占据了一桶机油的70%以上的成本。真正的供应链优化应该是从计划性着手，将产业链中因为缺乏计划性带来的大部分成本给优化掉。数据赋能的秘诀也在于此。

金融赋能应该做什么？

只有产业闭环交易的金融才能证明你有传统银行不具备的采购预测能力、配件质押处置能力。

简单点说，银行不知道未来一周这个店配件用量30万是在套现贷款还是真实需求。当出现坏账，银行拿一堆配件是不知道往哪里销的，按呆滞库存处理最多3折，所以银行做库存金融最多只能做到3折放款，这远远不够配件商的需求。

而当你具备了配件的快速处置能力，你有一个高效的汽服连锁网络，可以在一周内9折甚至原价处置掉，你就比银行更有能力做产业供应链金融了。

所以做行业的供应链金融具备的能力是“判得准、看的住、卖的出”。判得准就是质押和需求量是否真实，看的住就是质押物品别被调包或拿走，卖的出意思是一旦出现坏账，能低成本的处置掉。

是时候重新思考一下汽后供应链了

以上我没有专门说配件采购赋能，配件赋能一定不是在配件交易环节自身去解决。赋能一定先是利他再利己，循序渐进的。

近来欣喜的一点是发现后市场开始谈新车、二手车、保险的越来越多。这是另外一种功夫在诗外。我们在后市场常说到供应链都认为是配件，其实这是狭义的。

广义的汽后供应链应该是：基于汽车服务门店核心业务为基础的一切配套类产品。这类产品及可以是实物类产品、也可以是类似保险的虚拟类产品。

而供应链流通环节将分为两个类型的企业：一是聚焦上游以解决流通中仓储、干线物流、交易等环节的供应商；一是聚焦下游以服务和促进采购权聚集和稳定为目的的物流、知识、运营服务商。